Coaching e Competência

Nas últimas duas décadas, muitas empresas adotaram sistemas de avaliação de cargos de liderança por competências. Em geral, se bem elaborado o sistema, a organização define um grupo de comportamentos que espera que seus executivos demonstrem e que são alinhados com seus princípios, valores e objetivos, tanto na condução de seus negócios quanto na interação com seus colaboradores.

Por competência, então, entende-se uma série de comportamentos demonstrados pelos líderes para que os fins da organização sejam alcançados ou superados.

Ocorre que, muitas empresas, ao imitar a moda da avaliação por competências, cometem alguns equívocos e o que poderia ser um instrumento eficaz para avaliação e desenvolvimento de sua liderança, acaba por cair em descrédito ou simplesmente criam mais uma burocracia a ser cumprida.

Para que um sistema de avaliação por competências seja eficazmente implantado, é fundamental que se tenha em consideração os seguintes pontos:

Definições claras de visão e missão da empresa, bem como dos valores organizacionais que norteiam a atividade e seus fins;

Alinhamento de comportamentos de sua liderança com visão, missão e valores, produzindo um sistema coerente para que o que se pretende alcançar seja resultado do que a liderança faz;

Os comportamentos desejados sejam claramente definidos em termos do “que se deve fazer” para demonstrar a existência da competência;

Que a avaliação seja feita por observação do comportamento, da ação visível do líder e não do que se imagina que ele faz ou diz que faz.

Vamos tentar esclarecer alguns desses pontos.

Alinhamento das competências com visão, missão e valores da organização

Imagine o leitor que a função de um capitão de navio básica seja a de levar o seu veículo de um porto a outro com segurança. Para que isso ocorra, o capitão, líder da tripulação, deve apresentar uma série de comportamentos que conduza seus liderados a cumprirem seus objetivos com segurança, qualidade etc.

Imagine, agora, que há três diferentes tipos de embarcações em um porto: uma fragata da marinha de guerra, um transatlântico turístico de luxo e um cargueiro de grãos.

Assim como organizações diferentes têm visões e missões diferentes, as três naves aportadas também as têm. As competências militares do capitão de fragata são bem diferentes das exigidas do capitão do transatlântico e daquele que comanda o cargueiro, embora a função básica deles seja a de levar em segurança o navio de um a outro porto.

Para que um capitão de fragata seja bem-sucedido, ele deve, por exemplo, demonstrar firmeza em seus comandos, grande domínio de suas emoções, entre outros comportamentos visíveis. O capitão de um transatlântico, por sua vez, deve demonstrar um relacionamento afável com os passageiros, boa oratória etc. Assim também o capitão do navio de carga tem comportamentos definidos pelo tipo de embarcação e relacionamentos com autoridades alfandegárias.

Definição clara dos comportamentos vinculados à competência

Um equívoco comumente apresentado em gestão por competências é o relativo à especificação dos comportamentos visíveis que determinam a existência da competência e o grau de desenvolvimento dela.

Fundamental para um bom gerenciamento do sistema é a definição do que faz um líder para que se constate ter ou não determinada competência. Definições genéricas produzem como efeito um alto grau de subjetividade de análise e desacreditam o sistema.

Além disso, o grau de desenvolvimento de competência deve variar de acordo com o cargo ocupado. Não se pode esperar que um jovem líder tenha a mesma desenvoltura e profundidade de ação que um ocupante de cargo hierarquicamente mais alto na organização.

Um sistema de competências que pode cumprir seus objetivos deve definir claramente o que se espera que o líder faça, ou seja, que demonstre um comportamento observável relativo à competência.

Desenvolvimento de competências

Outra questão fundamental para que a organização bem se valha da gestão por competências refere-se ao necessário desenvolvimento das competências quando essas não são demonstradas pela liderança.

Em geral, a ação das empresas cessa na avaliação e na devolutiva ao líder das competências a desenvolver. Como consequência, no próximo ano, os pontos a desenvolver possivelmente serão os mesmos do ano anterior.

A forma mais eficaz de desenvolvimento de competências é o coaching, quer se dê por líderes coaches, quer por profissionais contratados para tal fim.

No próximo artigo, vamos tratar desse assunto.

Deixo aqui perguntas ao leitor:

Sua organização define claramente as competências exigidas dos seus líderes?

As competências são definidas por “o que faz” quem as tem?

A profundidade das ações varia de acordo com os cargos e sua hierarquia na organização?

Após a avaliação de competências, há um sistema que produza o desenvolvimento dos avaliados?

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